综述
SUMMARY

压缩机代理商生存环境的变化与挑战

  一直以来,代理商被认为是压缩机企业品牌的一部分,是被品牌化的社会资源。不可否认,品牌力的塑造中有着代理商不可磨灭的贡献。
  然而,压缩机代理商更多面对的是竞争激烈程度的加剧和竞争模式的升级,在国家经济形势转变之下,除了疯狂的营销策略,不明确的模式和方向之外,十分缺乏对内对外的强大掌控力。代理商是否还能“玩”得下去?在探讨这个话题之前,我们似乎更应该来梳理近十年来代理商生存环境的变化与挑战,因为它们才是代理商生存状态的决定性因素。
 
压缩机代理商生存环境的变化与挑战
 
  行业盈利能力的下降
  在螺杆机发展早期,其以较高的技术含量和资金投入,被定位为资金技术密集型行业。一些有实力的外资品牌形成了垄断,所有的经销代理商,只要能拿到代理资质、拿到机器,无不赚得盆满钵满。与此同时,早期国内敢于吃螃蟹的组装工厂也获得了丰厚的利润回报。但随着螺杆机的普及,国内压缩机制造企业的兴起和社会资本的进入,压缩机行业竞争白热化,掀起了一波波价格战,尤其是某些产量靠前的大型企业先走规模再提质量的战略,让螺杆压缩机的价格连连受挫,几近无利可图。
  在此之后,经过压缩机主机热潮、永磁变频热潮、两级压缩热潮,产品利润率有所回升,但是原材料成本、人力成本、环保成本、运输成本以及税负等等的不断攀升,行业盈利能力并没有得到很大的提升。尤其是一些中低端走量的品牌,利润微薄,品质无从谈起。
    
        用户群的变化
  用户群体的变化也从某种程度上反映了行业发展趋向的走向。
  螺杆机的用户群体从刚开始的外资、合资企业,扩大至国企、私企,在采购中,产品的能效、性能、品牌、价格、品质、售后、付款方式、交货期等考量的因素越来越多。如今,用户正在从许多产品和服务中挑选他们喜欢的合作方式,其不可控性给代理商带来了巨大挑战。身处客户变化的大环境,代理商也不得不面临许多可能产生转变的选择,但首先他们必须问自己一个重要的问题:现在以及将来,我们的用户到底花钱想购买什么?可能因某一项不符合客户的心理需求,此单就黄了;也有可能因某一项打动了客户,此单就成了……
  在应用领域,螺杆压缩机面对的用户群体越来越庞大,种类越来越细分。从大型工况动力用,到高精尖技术领域;从工业领域到民用、军用领域;从超高压到中低压领域。需求多样化,对产品自身与销售人员的业务素养要求也就更加高端、全面。
 
  代理商推广价值下降
  一直以来,代理商被认为是压缩机品牌的一部分,是被品牌化的社会资源。不可否认,品牌力的塑造中有着代理商不可磨灭的贡献。但也有不少厂家负责人抱怨,生产厂商做品牌往往得不到代理商的配合,代理商或者不贯彻生产厂商的品牌系统,或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为,诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等,这些行为对于产品品牌的塑造非常不利。一些代理商老总也并不否认自己的功利心,他们力求以最快、最大化获得产品经销利润为目标,而做品牌往往难于尽快见到效益,并且还需要持续性投入,所以最初很多代理商愿意接受产品的“接力棒”,却不愿接受品牌的“接力棒”。
  随着这些年各大品牌在市场中地位的艰难确立,用户心中已经自然形成了产品与服务的口碑,代理商的推广价值逐渐下降。对于一向强势的厂家来说,此时的代理商需要做的不仅仅是品牌的塑造与维护,在新的阶段,全面履行代理商职责似乎才是代理商成熟的标志。
  何为全面履行代理商的职责?在生产厂商看来,代理商是厂家的代表,代表厂家的形象,推广厂家的概念,营销厂家的产品,完成交易,并提供服务。这就要求代理商不但能够承担产品销售、品牌营销职能,还要担负起其他职能,且这些职能依然需要强化。一位外资压缩机品牌的厂家负责人表示:“说浅一些,代理商在销量、回款、市场占有率方面与厂家制定的目标不能相差太远;往深了说,代理商的盈利能力和抗风险能力必须加强。否则,只利用手头资源赚钱,而不承担责任和义务,所谓的代理商就仅仅只是掮客。”他认为,由于代理商自身并不强大,几乎都没有做到全面履行自身责任。
  对此,有代理商有不同的意见:“代理商到底是什么?代理商该做什么事?其义务又是什么?‘蛋糕’怎么切,切完给代理商多少?如今这个时候,这些都是该拿出来讨论的话题。代理商要全面履行职责,需要经过长时间的建设,要实现代理商的全部功能也需要厂家的一致努力。”
 
  盈利模式需要转变
  我们说,压缩机代理商与厂家应该是一脉相承的,在拥有共同的价值观的前提下才能合作长久。那代理商是应该树立远大的发展理想,还是小富即安,踏踏实实地赚钱?是成为一个真正的代理,为全面履行自身责任而努力,还是成为一个掮客就足矣?这成为了大家纠结与议论的焦点。
  现实是,由于压缩机行业生态发生了复杂的变化,代理商老总们身上的确压着几座大山。一位老资格的代理商老板表示:“最初,代理商只需开拓市场、销售设备、依靠吃差价及获得返利,在市场向好的前提下做起来有滋有味。如今,随着行业生态的改变和竞争的加剧,代理商除了销售产品和开拓市场,还需要在服务、市场调研、清收上投入大量人力和资金,甚至设立融资租赁公司。毛利率没有增加,人力成本却猛涨,同时销量锐减,成本和风险大幅上升,盈利能力和利润大幅下降。”
  在过去,压缩机整机销售利润是代理商盈利的主要来源,如今,众多厂家在整机销售方面已经无力提供足够的利益,代理商被迫面对盈利模式的转变。一家外资企业负责人曾坦言,转变很艰难,代理商往往强调经营行为要创造利润,对于没有或者难于快速产生经济利益的转变很少支持配合。他强调,对市场方向重新把握,对利益增长点重新分配,盈利模式的转变将成为代理商“自救”的必要手段。
  经营理念的变革也正推动着此转变。由于整机销售竞争加剧,每家代理商不得不提供更有竞争力的产品价格来维持市场占有率。因为不得不考虑其它的盈利模式,大家逐渐开发出更有利于用户的服务协议和服务合同,用这些来维护和客户的长期关系。
  对于“盈利模式的转变”,无论是厂家还是代理商都一致认为,压缩机是一个不折不扣的传统行业,现在热炒的互联网概念给这个行业的盈利模式带来改变相对要慢,而新思维要与这个行业及其相关人员的发展节奏相适应,过早极有可能成为“先烈”。此时此刻不能忽略了“坚守”的力量。
 
  后市场机会价值凸显
  盈利模式要转,后市场的机会价值便得到了大家的重视。有专家预言,其机会价值或将成为代理商的两大经济收入支柱之一,并逐步成为最主要的利益来源。
  在竞争的进程中,中国压缩机后市场的竞争模式基本停留在欧美发达国家80年代的水平:产品+服务。在产品环节,国内本土厂家产品问题依然突出,技术壁垒与瓶颈制约着产品的核心竞争力,服务更是处于简单无序的状态,用户从社会渠道手中就可以直接购买到一些厂家的零配件。在这个环节中,很多厂家并未洁身自好,特别当行业处于下行通道时,巨大的零配件库存压力更是让其沉不住气,而社会渠道无疑能在短时间内为厂家迅速回笼资金,于是出现了厂家与社会渠道的一些非公开的交易。但在欧美发达国家,后市场采用“厂家-代理商-客户”的模式,代理商离不开厂家的支持,售后服务的渠道没有厂家是几乎完成不了的。
  再来看看相对成熟的汽车行业。汽车4s店基本靠服务赚取利润,他们销售一台车往往更看重后市场的机会价值,而并非销售新机的那点儿利润。如果一位汽车用户购买了一辆别克,一年大概需要的后市场服务花费约在15000元,这里面5000元的利润在正常情况下都由4s店来实现。而在压缩机行业,服务一位客户在后市场赚取的利润却被私人、品牌之间形形色色的服务渠道各切一块,这样一来,正规渠道的代理商的售后服务很难再盘活,后市场的机会价值被无序分割。同时,后市场搅局者多,刚一建立起来的秩序往往被无情破坏。如果各厂家无力建立起良好的顾客服务,恐怕谁也无法从中获取长期的、持续的后市场利润。
  站在压缩机用户角度,大部分人在服务方面的需求并没有被很好实现。三包期以内,外资厂家服务速度太慢,本土厂家问题太多;而三包期外,外资品牌服务往往太贵,本土品牌则经常不守信用。总之,大部分客户对服务的现状是不满意的,而客户的不满意直接降低了他们对品牌的忠诚度。于是,寻求用户终身价值的经营理念更难被很好地实现,用户永远难以体会到服务的终身价值。
  不可否认的是,世界发达国家市场的昨天必将是中国压缩机市场的明天,国际压缩机行业的历史已经证明了这一点。我们发现,这些成功的代理商在后市场的耕耘佐证了我们的判断——他们的后市场业务往往能给企业利润带来90% 的贡献。通常,销售会为他们带来第一单生意,随后,产品的质量、零配件的供应和服务将会带来第二单甚至更多的生意。
  随着中国压缩机设备的保有量越来越大,后市场的生意也一定会到来。成熟的后市场才能成为代理商身体中的抗体,让其在经济规律的博弈中自成一体,换发活力的生机。但我们也应该看到,利用后市场的机会价值并不是一蹴而就的。依靠后市场盈利是一种实实在在的能力,不容易照搬复制,需要代理商去看去学习、开发、培育和积累,更需要压缩机行业、代理商与厂家三方的共同努力。
 
  行业风险与分担
  目前,我国经济已进入深度调整期,处于“经济增速进入换档期、结构调整面临阵痛期和前期刺激政策消化期”三期叠加,国内经济经过30年的快速增长后,结构调整滞后,主要行业产能严重过剩,随着劳动力成本快速上升,人口红利逐渐消失,资源、能源、环境承载能力已到极限,依靠要素驱动、投资驱动的经济高速增长模式已不可持续,正在告别高速增长进入所谓的“常态增长”阶段,新常态下GDP增速从高速回落,各行业市场竞争更趋激烈,对实体经济影响较大。
  过去20年,中国经济经历了高速成长期。压缩机行业在这样的温床中滋生扩张,背靠着中国建设的发展,一度成为最暴发的行业。
  资本是逐利的。压缩机行业长时间的快速成长,积累了巨大的经济泡沫与风险,而社会的经济泡沫渗透到压缩机行业便成为了行业的风险,中国市场经济的不成熟又将这种经济泡沫和风险无限放大。
  中国之所以在压缩机行业暴露出那么多问题,其实和大小环境都有关系。国家法律体制、信用体系不健全,失信成本低。行业自律无法形成强有力的约束力去规范各方行为,风险已然累积形成。
  如今,压缩机代理商队伍的快速发展让其很难具备全面应对风险的能力,风险管控能力和持续经营能力有待加强。而一位代理商老总也抱怨:“代理商赚点钱不容易。一有风险,厂家就容易起抛弃之心,很难谈得上与我们携手面对困难。”在未来,行业风险无疑将面临共担局面。在这个过程中,压缩机厂家和代理商的信任与合作紧密性尤为重要。厂家与代理商应该建立相互信任的牢固关系,当压缩机存量时代挑战来临时,大家更要齐心协力去抵御风险。互相透明,坦诚以待,才能共同找到解决的方案。
 
  持续经营,做永久的事业
  随着压缩机行业进入节能与品质时代,市场竞争要素不断增加、扩大,持续经营的能力无疑成为了压缩机代理商最重要的能力。厂家期待代理商能够持续经营,毕竟,发展代理商就是发展企业自己。而代理商也切忌成为厂家的包袱,一旦被认为是包袱就有灭顶之灾。厂商关系崩盘后,代理商所付出的代价很可能是让多年的辛苦付之一炬。
  长远来看,在思维方式、行为方式、经济利益方面,代理商应该与厂家追求一体化。一位压缩机厂家代表建议,代理商老总在考虑财富增值的同时,也需考虑其他利益相关者,如厂家、用户的利益,建设与厂家期望相应的经营模式与规模,对自身经营业务做出战略规划,在经营项目、业务区域等方面具有长远的打算,才能互利共赢。
  同时,因为代理商是一个事业的平台,财富的集散地,服务的提供者,是员工实现梦想的地方,这就必需考虑可传承性,毕竟,持续的经营需要不懈的努力和付出。
  解决这些问题,不但需要智慧,同时需要时间。做百年老店,寻找一把适应行业变幻的钥匙,历练出对不利环境形成抗体的智慧,代理商才能在遭遇过冷或过热的反复周期时仍然能够健康生存。
 
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