综述
SUMMARY

设备销售型公司销售人员绩效考核研究<一>

  一、引言

  面对不稳定性、不确定性、复杂性的国际未有之大变局,使得企业的经营环境发生了极大变化,营商环境变化对企业经营方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市场环境下,如何从内部提升组织能力,向内部管理要效益,在企业内部价值链的管理上找到突破口,成为管理者无法回避的问题。目前,新冠疫情肆虐全球,全球经济形式剧烈波动,对我国经济发展产生巨大影响。习近平总书记于2020年提出构建“双循环”的新发展格局;同时在中美贸易战的背景下,国资委出台《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》(国资发改革〔2020〕39号),要求打造一批世界级的企业。在国家的倡议下,必然有一批“专精特新”的民族品牌纷纷崛起,将成长为世界级企业,未来可期。

  2021年3月国家公布的“十四五”规划,明确指出了要“加快发展现代产业体系巩固壮大实体经济根基”。我国是泵生产大国,据某产业研究院统计数据显示:2020年中国泵产量为1825万台,同比增长46.9万台。泵被喻为“现代工业的心脏”,是国民经济中应用最广泛的通用机械之一。某公司作为一家坐落于上海的销售泵类的企业,产品应用场景在化工、消防、排污等领域,目前面临着国外如意大利艾格尔集团、德国阿尔威乐和美国艺达思等国际品牌的挤压;国内面临着如泊头市亿佳泵业、河北拓腾泵业和上海贝工泵业等产品的竞争。因此,从某种意义上讲,销售是提高产业价值链的核心环节。一个企业的发展规模往往受市场的影响,如果能够通过一个好的绩效考核模式来管理企业,那么企业才可能在市场竞争中求得稳定而良性的发展,从而获得更丰厚的利润,进而才能把更多的资金用于研发新产品。

  目前该公司绩效考核主要存在问题是绩效考核缺乏战略导向、岗位职责不明确和指标设计不合理等,从而导致现有绩效考核制度无法执行而流于形式,最终使公司制定的年度目标无法实现。对于企业销售人员而言,如果企业无法科学设计和实施合理的销售人员薪酬制度体系和激励手段,以及制定针对销售人员的职务升降制度,那么不利于激发企业销售人员主观能动性和敬业价值观的养成。据盖勒普数据显示,民企仅70%有绩效考核,然而90%感觉绩效考核流于形式甚至无作用。因此,亟需对销售管理方式进行系统调整和精准施策,如何从平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)角度设计出一套可行的绩效考核方案,是多企业亟需要解决的关键问题。

  二、国内外绩效考核研究综述

  目前国内外对绩效考核研究,主要体现在如下几个方面:

  (1)影响绩效考核因素

  影响绩效因素有工作环境、能力、激励、上级领导和满意度等方面。据悉,Czarnitzki & Fier(2017)从制度环境角度出发,指出制度环境在公司绩效考核中扮演着重要的角色,在很大程度上决定或影响了公司发展[1]。刘张立和吴建南(2018)通过研究发现,一是绩效考核制度的影响因素,如绩效流程、绩效指标的目标值和绩效考核制度等;二是组织内部特征的影响因素,如组织资源、组织规模和组织文化等;三是各方利益相关者的影响因素,如利益相关者的参与,支持性的外部政治和与其他组织的竞争等,这三者相互作用而影响考核结果的客观性[2]。Givoly et al.(2019)从个人兴趣角度出发,提出“现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型”六种人格类型,因而绩效考核要因人而异,同时指出企业绩效不应是过度计划及分析和过度细化,应该关注人的心理感受[3]。张光进和刘智强(2020)指出被评价者特征、评价者特征、评价体系特征和组织特征等因素影响绩效考核结果[4]。对于企业而言,不同行业的企业、组织结构、管理方式和企业文化,将会产生不一样的绩效评估方式和指标体系,进而直接影响到人的行为。从现有研究来看,影响绩效考核的因素既有心理因素,也有非心理因素;既有物质因素,也有非物质因素等,也就是说,影响绩效考核因素是多维度的。这些错综复杂的因素,有可能导致绩效考核结果出现偏差,久而久之可能导致绩效考核公信力下降。

  (2)绩效考核指标体系方面

  考核指标体系从财务指标发展到综合指标,具体主要包括如下几个方面:

  一是Wickramasinghe(2012)[5],Antony(2013)[6],于光(2017)[7],王亚兰(2020)以财务指标为核心评估企业过去经营状况,从而达到提升企业运营水平的目的[8]。二是Townley(2010)[9],朱兆珍等(2018)[10],王倩茹和杨文杰(2018)[11]将财务指标与非财务指标结合,用主成分分析法,进行了实证研究,得出用财务指标考核是一种短期事后行为的结论。三是Chung(2018)[12],Kim(2019)[13],李建军和杨玉(2019)[14],李媛(2020)[15]是BSC与KPI相结合的绩效评价体系,从销售人员绩效考核的现状、设计目标、设计方案和发展趋势四个方面为切入点,借助BSC+KPI的方法,构建一套针对企业销售人员的科学有效实用的绩效考核指标体系。

  (3)绩效考核结果的反馈方面

  绩效考核的结果作用重在应用和反馈。Sengul & Obloj(2017)在研究绩效反馈时,需要考虑被反馈者对专业知识掌握的程度,从某种程度上讲,在绩效反馈与专业能力之间存在一定关联,管理者基于实际绩效与期望水平间的差距做出考核决策[16]。Choi et al.(2019)认为当企业经营方式与考核指标不匹配时,表明公司目前经营状况与日益变化的市场环境有差异,进而需要调整企业的经营指标[17]。Nifadkar et al.(2019)分析了反馈寻求行为对工作绩效的促进作用,同时指出企业管理者应确保沟通渠道的顺畅和建立完善的奖罚机制[18]。Auh et al.(2019)指出绩效考核一方面是薪酬调整的依据,另一方面管理者通过绩效考核的表现,与下属一起探讨其工作需要改进的地方,同时强调反馈寻求行为对职业成长也有一定的促进作用[19]。崔杨和于桂兰(2019)认为上级发展性反馈能正向影响下级绩效,进而激励下属产生更高的创新绩效。上级通过给员工提供对学习或发展有价值的信息,使得员工有着良好的感知,总体上有助于激发其工作热情、提高业绩与能力,从而提高员工绩效水平,进而能提升员工工作满意度[20]。张建平等(2020)研究了询问反馈和监控反馈,对绩效考核有着不同的影响,其中询问反馈能够提高员工的积极性;监控式反馈直接导致下级只做上级想看的工作[21]。马君和闫嘉妮(2020)指出正面反馈无疑是一种非常好的手段,提高员工创造力。同时领导者要注意反馈技巧,需要“因材施教”,从而做到精准激励[22]。绩效考核结果的反馈是实现绩效管理的重要环节,也是为下一周期绩效考核奠定基础。

  (4)绩效考核改进方面

  绩效考核改进核心的目的是为了能够实现企业的发展目标。Modak et al.(2017)在对印度国有煤矿研究时发现,BSC的实施能帮忙企业决策者更加明确战略目标且予以及时修正,在使用BSC推进中,可以引导和监督企业管理者的行为,有利于企业的健康快速发展[23]。Jelínková(2017)对大型公司的活动进行测量,进而合理设计、建立和实施了绩效考核体系,通过持续改进,达到预期目标[24]。Hoitash(2018)认为科学有效的绩效改进系统,有利于营造良好的合作氛围,从而形成员工的凝聚力和士气,创造和谐的治理环境,形成良性循环[25]。张艳辉等(2018)通过信息甄别系统,运用鱼骨图分析法和BSC工具对其考核体系进行了改进,合理设定销售人员的业绩指标,并明确提出需对产品知识和流程进行培训,且培训的结果要考试,考试的结果与薪酬挂钩,通过提升员工的能力,去完成销售目标[26]。吴轶伦(2019)借鉴阿米巴模式,采取股权激励或增量绩效激励,与精神激励协同,且采取末位淘汰,浮动薪酬,并设计晋升通道,将高管、中层和基层员工激励有机有效地结合在一起,提高人均产出率[27]。李亚兵等(2020)从BSC角度构建了企业内部商业模式,探讨了BSC四个模块间的逻辑关系,对处于移动互联网时代企业的绩效考核体系,具有重要借鉴意义[28]。绩效考核的改进,有利于管理者适时调整管理方式,从而提升部门与企业的整体绩效水平。

  通过上述文献梳理,结论具体如下:

  (1)现有绩效考核理论是基于西方的社会制度体系、文化体系和社会诚信体系等产生的,与中国企业实际环境存在一定的差别。同时,西方实施BSC的基础与中国的基础不同,更不能忽视其前提条件。其前提条件是实行BSC要从上至下和由下而上相结合、把策略思维变成一种习惯,全行业总动员、让企业间策略融为一体。

  (2)绩效考核涉及制度、流程、实施、工具和人才等方面,往往就其中的某一个环节加以强化和管理,而忽视了其中的相互关联性。很多研究者未对企业的流程进行系统性的梳理,导致在BSC实施过程中,无法顺利推进而导致失败。事实上,绩效考核在实施环节对为什么这样做、做什么、如何做等应该制定清晰的标准,是考前、考中和考后的完整体系,考前包括岗位职责的界定与优化、流程的梳理、入职培训、能力考核和目标设定,考中包括执行与监督,考后包括培训和考试,并与薪酬挂钩,这是一个较复杂的系统问题。

  (3)我国对绩效评价的研究起步时间较晚,很多学者在参考国外较成熟的理论与成果的基础上,而构建企业的绩效考核体系。因此,针对A公司销售人员绩效考核存在的问题,有必要对销售人员绩效考核进行深入研究,并从企业的战略出发,进而依据BSC的维度,制定科学的绩效考核体系,从而更好地对销售人员进行管理和培训赋能。

  三、公司销售人员绩效考核现状和问题

  3.1 问卷调查设计

  (1)访谈

  笔者通过走访某案例企业领导层和基层员工,实地调研,记录问题,收集数据,从2021年3月~5月,共对23人进行访谈,占公司总人数53.4%。笔者根据访谈对象反映的主要问题的统计结果,如表1所示:

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  对受访者访谈结果归纳分类,提及的问题大致可以归为5个方面:战略不清晰、员工学习成长有待提升、内部流程不完善、客户满意度有待加强、财务指标比重过高。同时,经访谈发现,对于企业在绩效管理中应有的激励、改善、提高等的意义基本上认知不深,大多数人认为企业目的在于确定销售工资标准以及发放业绩提成。访谈的结果,为下一步设计问卷提供了方向和依据。

  (2)问卷设计

  本研究进行的实证研究分四个步骤:

  ① 目前该公司在市场上有一定知名度,但是由于绩效考核体系的不完善,无法完成企业销售目标,公司无法留住优秀人才,形成恶性循环。因此,对该公司以BSC方法,从四个维度,选取具有代表性的33个绩效考核问题做问卷调查。

  ② 调查对象为该公司全体人员,采取问卷星(线上调查)的方式收集结果。

  ③ 问卷调查采用李克特量表(Likert scale)标尺评判。得分等级从高到低分五个等级,重要性或满意度依次递增,分别记为1、2、3、4、5,从而得出他们对每道题的态度强弱,为后续建立该公司绩效考核指标框架体系奠定良好的基础。

  ④ 采集数据分析。运用SPSSAU在线分析软件对调查问卷得到的原始数据进行信度和效度检验,以此来进一步确定所收集调查问卷数据期望值的合理性。

  (3)问卷调查结果统计

  此次调查问卷根据该公司的具体实际情况共发放了43份(公司共43人),有效的问卷为42份,1份缺失数据,收回比例为97.7%。

  问卷调查结果,按照平均分1~2分为差,2~3分良,3~4分为中,4~5分为优,在问卷的33个调查题目中,评价为优的有1项占比3.03%,评价为中的有17项占比51.52%,评价为良的有8项占比24.24%,评价为差的有7项占比21.21%。

  3.2 信度分析和效度检验

  (1)信度分析

  对问卷的33个问题的结果进行信度分析,即信度检验,主要是检查该问卷结果一致性高低。在信度分析方面,采用Cronbach's α信度系数法验证所设计问卷的信度,任何测验或量表信度系数如果在0.90以上,表示测验或量表的信度甚佳,而可接受的最小信度数值为0.80以上。经信度分析发现,在重要程度其整体的Cronbach's α达0.952属于高信度,因此本研究之问卷内容有相当高之可靠性。

  (2)效度检验

  通常就检验来说,效度可分别通过KMO统计量(取值0~1之间)、方差解释率(与本文数据样本原始变量的关键影响因素正相关)和因子载荷系数等进行分析,以校正最终效度水平。使用KMO和Bartlett检验进行效度验证,其中KMO值为0.786(一般情况下要大于0.7),意味着数据具有效度。我们在检验这些选项的问卷结果的信度系数时,验证其显著性选取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形检验值对其卡方值和近似度进行检测,根据检测结果得出近似卡方值为1365.456,卡方值较大,同时我们在p值上进行验证,p值小于0.05,因此得出结论,Bartlett球型检验在p值内的检验结果具有显著性,本调查问卷的效度分析结果上较为良好。

  综上,针对笔者调查问卷中得到的数据,对其进行信度检验和效度检验的结果稳定可靠,结果较好,具有显著的意义,因此证明该调查问卷的数据可以通过信度检验和效度检验。

  3.3 绩效考核体系存在问题的调查诊断

  3.3.1 战略层面的调查诊断

  对该公司战略层面的问卷调查结果显示,主要存在以下问题:

  战略实施计划与企业经营战略目标脱节。“您认为销售部制定的绩效考核体系是否以战略为导向,并有利于战略目标的实现?”调查显示52%受访者认为战略不能实现。保障战略实现的工作,不能落实到各个岗位,绩效考核目标与企业年度战略严重脱节。总的来说,不能把年度经营战略目标无缝衔接地转化成一个固定年度的计划实施和最终执行经营目标。

  “您能够认同公司制定的经营目标和经营计划吗?”调查显示51.92%受访者基本不认同公司经营目标和经营计划。公司年度战略本身无法直接落地,需要转化成一个个年度管理和经营目标,明确员工的工作任务和经营目标,再设定计划预算。员工意识不到公司战略和个人工作之间存在联系,这直接证明公司对员工的个人发展目标没有与公司的发展目标相结合,缺乏对员工的激励性,需要进一步改善。

  3.3.2 财务维度的调查诊断

  当前该公司绩效考核指标过于重视财务类经济指标,而财务指标是一种结果的反映,并不能直接明确业绩提升或下降的根本原因。

  财务指标可以作为企业考核的一个重要衡量能力指标,而企业市场研究报告和相关工作进展日志等仅被视为普通考核工作的业务重点和评定内容,不被作为考核工作重点和综合评定指标内容。从公司选取的考核指标来看,以财务指标为主,对于非财务指标,如涉及到个人能力和综合素质提升方面的指标几乎不考核。

  该公司销售人员绩效考核指标,以财务和业务指标为主。55.77%的人认为,公司销售成本或利润率的考核指标不合理,39.68%对提成比例不认同。现有考核指标重点是把销售员业绩放第一位而忽视了其它指标的作用。

  事实上,员工考核应该同时考虑工作表现、能力和业绩。学习能力是因,工作表现是过程,业绩是结果,但是A公司绩效考核却出现了本末倒置,对学习能力和工作表现等保证公司可持续发展的指标,不予重视,从而导致员工为了达到短期的财务指标,而损害一些能带来长期利益的非财务指标项。

  3.3.3 客户维度的调查诊断

  对客户维度问卷调研分析如下:

  (1)业务开发策略不清楚。调查显示,40.38%的受访者认为客户开发策略不清楚。公司不断给销售人员施加压力,但是没有告知销售人员用什么方法去开发客户。如果没有好的流程、方法、标准和工具,最终只能靠经验,而靠经验的结果是有的人业绩好、有的人业绩差。调查显示该公司79%的订单来自23%的业务人员,事实上公司为全体销售人员支付了工资与福利,对于77%订单量较少的业务人员,公司支付的人力成本不能获得相匹配的收益。

  (2)客户满意度低。调查显示,63.46%的受访者认为客户满意度低;53.84%的受访者认为,客户保持率(客户粘性、忠诚度)、获客率无法达到公司设定的目标;34.62%的受访者认为,客户问题反馈解决不及时;21.15%的受访者认为交货率无法满足客户的需求;25%的受访者认为,客户转介绍意愿或成功率不高。这些结论直接说明客户满意低,无法为公司带来更多的潜在客户。而且19.23%的受访者认为,在业务开发过程中,上级不支持或很少支持。

  3.3.4 内部流程维度的调查诊断

  对内部流程维度问卷调研分析如下:

  (1)岗位职责不明确

  职责界定不清晰。岗位职责是员工的工作指导,但该公司销售人员岗位职责不清晰,与现实情况不符合,流于形式。调查显示,17.31%的人认为,销售岗的岗位职责界定不清晰。出现这些问题的原因是多方面的,一是企业对员工职责重要性认识不足;二是因人设岗或岗位工作职责在动态变化之中;三是缺乏经验,对流程不熟悉,因而无法准确描述岗位职责。

  (2)制度流程不规范

  调查显示,44.23%受访者认为,“公司制定的月度销售目标,并分解为每天的目标,偶尔每天都进行跟进”;67.31%受访者认为,业务开发、客户管理和业务管控的流程和标准,不能从客户角度进行设置(流程是否高效体现在客户的订单、收款、发货和售后的环节中)。流程是对科学规律的提炼,如果没有流程,凭个人经验去做,很难打造一个正规的销售队伍。

  (3)绩效考核缺乏科学的标准

  调查显示,薪酬结构不合理。其中,48.08%受访者认为,考核制度无法激励工作;58%受访者认为,销售部制定的绩效考核指标、标准和权重科学较不合理;37%受访者认为,公司现行的绩效考核制度不能准确反映出工作业绩;50%受访者认为,公司现在的绩效考核制度不能激励自己更好的工作。

  3.3.5 学习与成长维度的调查诊断

  对学习与成长维度问卷调研分析如下:

  (1)员工缺乏有效的成长机制

  根据访谈结果,受访者指出目前的绩效考核太片面,希望设定些针对员工个人学习和发展方面的指标,完善现行的绩效考核指标。而且调查显示,42.31%很少进行培训,最终导致绩效不佳。

  (2)管理者和业务人员管理理论知识缺乏

  公司对相关知识的培训较少且不系统。50%受访者认为,目前的销售岗位绩效指标无助于个人发展与提高;40%受访者对销售产品培训的针对性不满意;25%受访者认为现在的绩效考核与培训学习关系不紧密。事实上,该公司目前的培训,并没有进行充分的考核反馈,对培训效果不清楚。最终的结果,培训无法达到应有的效果。

  (3)组织管理欠缺

  在培训方面,缺乏系统地改进措施。74.68%的受访者认为公司的绩效管理对“提高公司管理者的管理水平”起不到实质性作用。公司制定了各级干部职工年度培训计划,每年按计划实施。在此过程中,根据经营管理的需要,增加了新的培训内容。但总的来说,培训的针对性不强,主要集中在技术方面的重复培训很多,没有结合公司的工作重点和目前员工能力不足进行培训;而对干部岗前培训不足,干部基本上是在岗位上边学习边成长。(参考文献见下期!)

  <注:本文未完待续,更多精彩见下期!>

  作者简介

  董鹏(1980—),男,汉族,陕西西安人,工商管理硕士,主要研究方向:人力资源有绩效考核。



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