综述
SUMMARY

压缩机企业客户营销“避险”方略

  国内有很多家压缩机零部件和主机制造商,多年来孜孜不断的深耕压缩机配套和生产领域,但竞争却更加如火如荼。在这样的过程中,他们面临着各种各样的风险,当然,最大的风险还是资金风险。许多压缩机企业因为在周期内应收账款周期越拉越长,或应收款项时遭遇不可预估的因素导致延迟或困难,进而让企业的现金流、财务状况及经营业绩或受到重大的不利影响。

  比如,笔者就遇到过国内一家专业的压缩机及部件研发、生产和销售企业,是压缩机产品制造的一体化解决方案服务提供商。作为上市公司,这家公司是业内很受关注且有争议的一家企业,关注和争议主要来自两大方面。一个是公司治理与规范管理问题,另一个是经营的独立性、稳定性和持续性问题。截至2020年11月,该公司的第一大供应商和第一大客户均是国内知名企业,他的采购额也占到采购该企业总额的7成左右。那么,这是否意味着对用户企业依赖程度过大?这种依赖背后又是否风险过大?

  我们知道,服务大客户具有形象效应、规模效应与成本效益,被企业视为“命根子”。“无大不稳,无小不活”,中小客户是补充,大客户才是根本。当然,不同企业界定大客户的标准并不相同。不过,大客户却几乎被所有企业被视为关键客户、重点客户、战略性客户。大客户关系的形成因素很多,为大规模采购客户提供生产配套,或者提供ODM/OEM服务,以及在渠道分销过程中形成的渠道大户。其中,有些大客户是与生产厂商一起长大的,也有些是通过竞争性销售争取到的,同样存在主动找上门来的大客户,如OEM/ODM大客户。

  然而,大客户的饭碗并不好端,“店大欺客,客大欺商”。不过,来自大客户的压榨与盘剥是一方面,最可怕的是大客户“倒下”,会让生产厂商措手不及甚至与大客户一同“倒下”。

  客户越大越危险

  客户越大,作为供应商的生产厂商风险也就越大。当然,这里的“大”不是一个绝对概念,即客户资产规模、生产规模或市场规模,而是一个相对概念,即供应商对下游客户的高依赖度。对此,可以用数字指标来加以解读:面向大客户销售的销售额占企业销售收入总额的百分比,这个百分比是值得生产厂商紧盯的关键性指标。因为再“牛”的品牌供应商,如果对某个客户形成高度依赖,在市场上就可能会存在风险!

  国外的企业就显得非常理智,常常限定单个客户的销售量,并且以不超过企业总销售量的25%为警戒指标。当然,在企业产能允许范围内,大客户有需求不能不供货,这是企业常有的经营思维。该不该提升供货规模,这需要供应商加以综合研判。诸如,客户的市场是否遭遇萧条或危机;客户现金流是否良性循环;客户信用及回款是否正常……

  有一些特殊身份的大客户,本身就因具有更高的风险系数而值得警惕:第一,垄断型大客户,买方垄断市场,尤其是独家垄断或双寡头垄断市场。第二,成熟市场的大客户,市场高度集中,由3-4个大品牌主导市场。第三,竞争对手型的大客户,既是合作伙伴,又参与上游产品的生产经营。第四,渠道流通型大客户,包括经销商与终端商,渠道是公共资源,难挡多品牌经营诱惑。第五,弱势型大客户,面对具有影响力的品牌供应商,大客户为争夺话语权与成本权,很容易另起炉灶。第六,并购重组型大客户,无论是有待并购重组或正在进行中,未来合作都会充满变数。第七,独家经销客户,合作过程中的摩擦与不愉快,以及合同到期的续约,都充满不确定性。第八,关联型大客户,合作伙伴之间存在着丝丝缕缕的关系成分,合作缺乏合理性甚至合法性。第九,管理混乱型大客户。大客户采购人员频繁流动,尤其是高层采购人员频繁流动。第十,黑金交易型大客户。合作关系的获得并非取胜于竞争性销售,而是通过商业贿赂维系。

  显然,客户越大,客户集中度越高,就越容易形成对大客户的依赖,甚至被大客户“绑架”。这种绑架关系可形成于合作前、合作中或合作后,但是想跨进大客户的门槛并不容易。

  大客户合作风险

  合作的本身就是一场战争,不过这场战争有明战与暗战之分。明战即在谈判桌上你来我往获取利益,而暗战则无时无刻地展开。暗战——潜在的博弈时刻存在。因为大客户也会认识到过度依赖于上游供应商的危害与危险,诸如难以获得采购成本优势、难以管控上游供应市场、难以获得有别于竞争对手的采购资源等等。

  明斗不可怕,更多更大的风险恰恰隐匿于暗战之中。大客户可能会吸收新的供应商加入,通过供应商竞争获利,导致原有供应商产能过剩;大客户可能会采取一体化战略,进入上游供应市场,进而逐步取代供应商;大客户可能会转项,而逐步缩小一些品类或品项生产或经营规模,同样会导致供应商产能过剩;大客户可能会通过资本市场运作,强行并购上游供应商;大客户可能会主张相互持股,增强合作的紧密度,供应商的未来被大客户“捆绑”;大客户可能会遭遇行业性危机或企业性危机,导致企业经营困难甚至倒下……可见,最终的结局可谓“一切皆可能”:被大客户收购、被大客户“断血”、被大客户“绑架”等等。

  这是很多生产厂商的困惑,没大客户愁,有了大客户也愁,大客户变得更大时还愁。当大客户有采购需求时,企业还不能不尽力去满足。当企业把精力、能力与资源向大客户过度倾斜时,又暗藏着大客户的风险。这种过度依赖大客户的风险往往是致命的,即对大客户的依赖度超过50%时,很可能对企业会产生巨大的负面影响:

  一、影响资本市场运作。很多企业图谋上市,但是却常常遭遇两大瓶颈:一个是对大客户的过度依赖,企业经营绩效的不确定性太大。而另一个则是企业与大客户存在资本或非资本联系,成为利益关联性体,这就导致市场化不足,而企业终究要面对市场,要经过市场检验,同样会增加未来市场表现的不确定性。

  二、会影响企业经营绩效。通常来说,大客户并不险恶,而真正险恶的是大客户的下游市场以及大客户的运营、经营与管理能力。合作伙伴之间是“你好,我也好”的关系,大客户市场萎缩甚至崩盘,那么供应链上的成员自然会像多米诺骨牌一样逐张倒下。而大客户的运营、经营与管理能力,同样会暗藏“杀机”,影响经营绩效,真可谓是“城门失火,殃及池鱼”。

  三、滋生商业腐败。很多企业为跨进大客户的采购门槛,或尽可能排挤竞争对手并最大化挤占客户份额,不惜采取商业贿赂的手段,向大客户采购决策团队成员行贿。这不是个别现象,在充分竞争甚至过度竞争形势下,在技术、成本、服务等方面缺乏优势的企业尤其会动这种歪脑筋。然而,即便行贿成功,也常常是暂时的胜利,难以笑到最后。在无形中,这反而增加了企业未来经营的不确定性,风险已经悄然潜伏。一旦东窗事发,不但企业形象、品牌商誉受损,与大客户之间的合作也可能会分崩离析。所以,只有凭真本事吃饭的企业才能长久。

  四、合同带来的不确定性。生产厂商与大客户合作的合同不确定性来自于两个方面:首先是来自合同期限的风险。很多大客户为了在应对市场不确定性中获取主动权与话语权,常常把合同期压缩至1-2年。站在大客户的角度,这很有必要:可以根据供应市场随时调整采购,以及相应的采购规模、政策与条件,不必被一纸合同捆住手脚。然而,上游企业却会因此而遭罪:为了服务好大客户甚至扩大产能、改善服务、增加人员等措施,很容易成为大客户的“掉头”、转向或压缩采购规模、苛刻采购条件的受害者。另外一个风险来自于合同执行过程中。大客户毁约或不履行合同,有主观原因,诸如有了更具优势的采购资源,或者因其它因素终止合作。当然,也有客观情况,诸如经营状况不佳而被迫减产,或者生产经营根本难以为继,合同自然难以履行。

  大客户风险应对

  不过,生产厂商在与大客户合作上不能因噎废食,而是要采取积极的措施来最大化防御与化解过度依赖大客户的风险。

  有的企业可能会这样想,企业自产自销或者自产自用,这不就解决了对大客户的依赖了?事情远没有这么简单!自销的渠道风险与成本,自用的产业延伸风险,这不符合渠道价值链或产业链扁平化趋势,不符合专业化分工的市场原则。自产自销不现实,必须寻找经销大户或商业大用户来销售。而自产自用,即便生产厂商进入关联产业,如房地产业,对自有产品的销售能力也有限。

  生产厂商可采取“六大措施”降低大客户依赖风险:

  一、新产品调整法。很多企业业务领域狭窄,品牌单一、品类单一甚至品项单一,必然导致客户的行业结构单一。下游客户所在行业的景气度对供应商影响极大,遭遇行业性不景气时会严重拖累供应商。虽然多元化经营、多品牌经营对于企业来说亦是一种风险,但是却可分散或降低客户结构单一的经营风险。

  很少有企业单品化经营,常常是产品系列化经营。另外,还有一些企业虽然实现了多产品线、系列化经营,但长期面临着“一品独大”的局面,“单品王”的帽子让企业既喜又忧。单品风险不仅仅来自大客户,更来自产品自身的局限性。所以,进行产品线扩张是分散风险的有效措施。通过产品线扩张或增加品项抗风险价值在于:新产品可面向新市场、新客户、新渠道,成为企业新的销售增长点与销售利润源。并且,采取多条腿走路,不惧断掉其中一腿。同时,即便面对同一市场,新产品可以具有更为强大的市场竞争力与生命力,可以帮助客户获得更大的成功。更具有竞争力的产品可以获得更为强大的话语权,有利益摆脱大客户的操控、打压与挤榨。

  二、新客户开发法。基于特定产品,企业通过开发新客户来增加产品销售,就是为了降低任一大客户的采购规模与总体销售规模的比重。当这个比重控制在20%-30%以内时,大客户的不确定风险提示为风险状态;当这个比重控制在20%以内时,大客户的不确定风险提示为可控状态。从把小客户做大再到把大客户做小,这很有哲理,就是为了降低大客户的综合影响力。要知道,大客户的影响力不仅仅在于市场波动,也在于合作过程中的话语权,这也是合作条件的筹码。

  如果企业下游客户市场为单一行业,那么企业开发多行业客户则显得尤为重要。如果产业性危机或者行业性萧条,或者局部性社会危机,则可能会给企业带来灾难性甚至毁灭性的打击。而同时服务多个行业客户,除非是全局性经济危机,否则不至于同时波及多个行业,而导致企业下游市场整体不景气或全面衰退与萧条。所以,如果企业能从下述方向作出努力尤佳:在跨行业稀释任一大客户的销售比重的同时,还要尽力去稀释任一大客户在同业客户中的销售比重。

  三、新渠道拓展法。生产厂商除了面向商业组织型客户销售的同时,拓展商业零售市场,在市场上建立另一根基。这在很多企业那里都可以得到实现,因为商业零售市场常常为售后市场。并且,这个市场潜力不容小觑,也常常占有相当可观的市场份额。比如,多家全球100强汽车零部件公司对于中国市场的目光,已不再仅仅盯在整车配套市场上,随着中国整车保有量的不断增加,其战略重心也在逐步向汽车后市场转移,进入零售市场。不过,与整车配套市场主攻少数几个客户不同,售后市场需要不断向修理厂和经销商甚至消费者终端宣传和强化品牌。

  四、资本融合法。生产厂商可面向大客户投资,或吸引大客户对企业投资,或者双向持股,这样可以增强合作的稳定性,对于防止大客户流失具有很强的固化作用。在中国,最典型的是格力电器。作为中国最大的家用空调生产商,在无法忍受家电连锁大卖场的“压榨”与“盘剥”之后,决然走上了自建渠道之路:以股份制的形式组建合资销售公司,由格力控股,各商家(大经销商)联合组建,向格力空调总部承担一定数量的销售计划,并同总部结算价格。在终端模式方面,主推专卖模式,格力专卖店的销售贡献已经达到80%。可以说,这种模式确实开花结果了,但也并非没有问题。

  由于格力采取的是与大型经销商合资建销售公司的渠道模式,销售分公司老总绝大多数都是做格力空调出身,对市场都有极强的掌控力,也就说他们握有与总部博弈的“砝码”,格力总部对这些带有“原罪”性质的管理与监控很难“拿捏”到位。销售公司负责人自开专卖店不少于20家,使经销商批货拿不到低价,促销没资源,工程机竞标没优势,经销商利益被掏空。而且,格力是“先款后货”,但销售公司负责人自开专卖店对某些利益集团就变成了“先货后款”,无论如何,对经销商都不公平。如此,市场秩序难免趋于混沌,格力空调也同样需要“维稳”。这样,就不能不针对分公司进行肃整,把合资销售公司变为全资销售公司。

  五、模式对接法。从商业模式的角度,营销的本质是以独特的商业价值嵌入到客户价值链的关键环节上去获利。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利的具体经营模式。“盈利公式”,即企业为股东实现经济价值的过程。

  供应商面向客户营销模式有很多种,而有些模式则可以很好地建立与固化供应商与大可户的合作关系,而在有些模式下合作很容易支离破碎。近年来,很多压缩机企业将能源合同管理引入到行业中来,对于客户来说,他们既可以得到理想的压缩空气,而且还无须关心压缩机主机的运行情况,同时还减少了维修人员和运行成本。这样不但容易建立与客户之间的合作关系,同时也有利于建立长期稳定的合作关系。

  六、协同发展法。压缩机企业与大客户之间相互依赖,是共荣共生的关系。不过,这种依赖关系有两种:客户主导型与供应商驱动型。

  在客户主导型模式下,供应商常常是被动响应关系,或者说跟着大客户跑,按照客户制定的“游戏规则”来合作。而供应商驱动型合作,则是领着大客户跑,立足于自身的整体素质、资源与能力,凭借自身的独特能力与竞争优势,来引领大客户产品创新与大客户商业变革,实现帮助客户成长并与客户共同成长的目的。这种合作可以实现反客为主,可有效改变供应商对大客户的被动依赖关系。

  当然,这就要求压缩机企业要比从前更加贴近市场、接近客户,变从前“互分你我”为“不分你我”,通过跨边界的互动合作,实现价值共享与成功。

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