寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁 谢卫东

  谢卫东其人
 
  今年初,谢卫东接任美国寿力(亚洲)公司总裁,担负起了让寿力重新起航的重任。压缩机行内很多人可能并未听说过谢卫东的名号,对他执掌寿力(亚洲),能否带领公司重拾往日辉煌,持怀疑态度。但若是对工业领域其他行业有所关注,对谢卫东有所了解之后就会打消这个疑虑,因为这确实是个有一套自己打法的人。
 
寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东
 
  谢卫东来寿力之前在外企有近30年的工作经验,过去15年在不同行业担任过各种重要的管理职务:施乐公司是全球最大的数字与信息技术产品生产商、全球500强企业,在复印机市场,特别是彩色机器的市场占有率全球第一,他从销售员一路做到销售总监;在西门子通信区域总经理岗位上干了8年;2009年,谢卫东进入世界最大的循环泵生产制造厂——格兰富,任全国高级销售总监,后升任格兰富(重庆)总经理。他刚到格兰富时,国内销售额仅10亿8千万人民币,到他临走前销售额增长至近25亿。在此期间,谢卫东制定“走向西部”战略,为格兰富开辟出第二战场,组建了重庆工厂和销售公司。形成格兰富(上海)和格兰富(重庆)双雄对峙的格局。
 
  就在来寿力之前的两年,谢卫东还担任了Flow Control China 总经理兼Accudyne中国副总裁的职位,但这个位子并不好坐。他接手米顿罗公司时,公司的状况类似于目前的寿力:市场疲软、管理消极、人员涣散,市场过分依赖代理商……只用了短短两年时间,谢卫东就扭转了企业颓势。2015、2016年,即便市场依然处于低迷状态,米顿罗仍然实现了两位数的增长。这耀眼成绩的背后,是谢卫东主导推出的数项重大战略调整——组建重点行业与大客户团队,加强售后市场管理和营运优化。
 
  虽自带数段显赫的从业履历,拥有丰富的实战经验,但是,“这(领导寿力(亚洲))对我来说也有一定难度。”谢卫东坦白说“首先,我不是这个行业的人;其次,我接手寿力(亚洲),不能说是百废待兴,可也处于一个非常低迷的时期。寿力曾经有过辉煌的历史和骄人的成绩,但是过去两到三年,由于市场萎缩、竞争压力以及企业文化、企业战略、管理流程等内部存在的一系列自我原因,公司一直处于萎靡状态,发展遇到了很多困难和挑战。我的到来,可以说是‘受命于危难’”。尽管有困难,但谢卫东并没有退缩,因为他就是那种勇于迎难而上的人。
 
  接手寿力(亚洲)之后,要做的事情很多,但是基于自己的管理经验和对企业、行业的观察、判断,谢卫东准备从以下三大方面着手,对寿力(亚洲)实施大动作:
 
  一是优化销售构架。寿力(亚洲)将成立专门的售后市场团队,把配件、大机、无油机、移动机分开;做大客户和行业关注,贴近市场;二是加强渠道管理。出台新政策,签订新协议,发展新代理,对代理商政策进行调整;三是改造企业文化。谢卫东认为,目前寿力公司的企业文化还存在不少问题,必须进行改造。
 
  总之,2017年将是寿力(亚洲)的变革年!
 
寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东
 
  自我反思:推行市场改革
 
  现在的中国市场,对欧美品牌高技术、高质量、高利润,盲目崇拜、盲目选择的时代已经过去了。客户越来越有经验,也越来越理智。谢卫东反思说:“我们以前忽略了一些国内压缩机企业,但是现在它们已经非常强,特别是TOP5或者TOP3,技术和产品已经不输于国际品牌,甚至超越。我们不得不面对和正视这些已经成为民族产业骄傲的竞争对手,向他们学习本土化的操作方式。”因此,企业的行为、理念必须更加贴近市场。
 
  谢卫东在米顿罗担任总经理时,曾把市场分为两大行业:水行业和油气行业。以前按行政区域划分市场和团队,现在则按行业划分为“水团队”和“油气团队”, 全球第一个实现了Direct Market(行业专注或者大客户专注)。
 
  谢卫东认为,只有加强客户管理和客户发展,才能更加专注于市场和客户。寿力(亚洲)走到现在,也必须进行这样的深层次改革,关注重点行业和大客户。
 
  他表示,同样的问题出现在产品领域。既然寿力拥有很好的技术研发流程做后盾,就要做一些适合中国市场的本地化产品。以前,为了体现对国内外市场一视同仁,采用的是统一的性能标准,导致针对国内需求的产品有些超豪华。原本客户只需要5项性能,但提供的产品有8、9项,这对客户来说不节约,也无此必要。因此,寿力(亚洲)将针对国内一些特殊行业需求,自己进行新品开发和市场开拓。
 
寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东

寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东
 
  重拾信心:加强渠道管理
 
  以前,业界曾有“得渠道者得天下”的说法,渠道的重要性可见一斑。因此,加强渠道管理将是谢卫东“新官上任三把火”中的“一把火”。他将从以下三个方向去做:其一,贴近终端市场和用户;其二,优化渠道管理、加强渠道发展;其三,理念更新,行为改变。
 
  今年一季度,寿力(亚洲)相比去年同期增长了一倍多,这些全靠代理商完成。一方面,谢卫东非常感谢代理商们的努力;但另一方面,他也心忧于公司太过依赖代理商,不够深入市场和用户。“我们给代理商打电话:‘王总,现在你有多少订单了?什么价格?’这样肯定不行,我们必须跟代理商一起走进终端客户,进行项目把控。对代理商进行必要的管理、发展和支持。”
 
  寿力的代理商团队里有一些老代理商,以前做了很多贡献,但是现在后劲不足,做项目时,挑肥拣瘦。谢卫东表示,这就需要厂家给予更多的激励政策去大力支持,给出改进措施和方法。与此同时,寿力将会不遗余力的发展新代理商,对弱势地区、空白市场下力气发掘。一季度,寿力(亚洲)20%的增长就来自于新代理商的贡献。
 
  这一切改变,归根结底在于要重新树立起再创辉煌的信心与决心。若无必胜之心,万事皆休!
 
  “过去我们创造过辉煌,但是由于外部尤其公司内部的原因,导致客户对我们的信心减弱,代理商对我们的信心减弱,甚至公司员工都有些失去信心。”所以,在4月份的全国代理商大会上,谢卫东提出“重拾信心 再创辉煌”。“我们不要求短时间内销量增长多少,但是我们必须要鼓舞士气,做出改变,重树信心。”由点带面,谢卫东将扮演点燃员工、代理商和客户心中激情的角色。
 
寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东
 
  关注人才:重塑企业文化
 
  谢卫东是一个特别看重“人”的管理者。他认为业务不可能自然而然增长,只有人的提升才能带来业务的增长。而人的提升需要通过企业的创优文化、高绩效文化(Creative High Performance Culture)去促进和培养。的确,一家企业如果没有好的文化,如何让好的同事更加努力?让落后的同事争取先进?“让好的同事懈怠,让差的同事混日子,这样的文化就不行,得改!”谢卫东表示。
 
  在他看来,一个人的成长,70%在于在岗实战。通过实际项目去成长,比外部培训、导师培养更有效。他要求自己的销售总监、销售经理,不仅仅是一个Business Manager(业务经理),还必须是一个People Manager(人力资源经理),发展业务的同时要发展人。
 
  “人家跟着我干了两年,有没有进步?有没有学到什么东西?没有进步凭什么跟着你干?现在的年轻人在一家企业工作,有人为了待遇,有人为了荣誉,但更多的人还是为求进步和发展。”谢卫东说。因此,把年富力强、有潜力的年轻人推到重要岗位上去,有更多担当和更多成长,树立高绩效企业文化,是谢卫东将要在寿力(亚洲)下大力气,坚定不移地要做的事。
 
  “虽然事情比较多,要一件一件来,但是我肯定说到做到!这在过去的西门子、格兰富公司都有验证。讲起来可能有些强势,但这就是我的管理理念和对人与企业文化的坚持!”谢卫东说道。谢卫东屡次提到“言必行,行必果”,可见他不是说说而已!
 
寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东

寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东
 
  重新起航:改革成绩斐然
 
  2017 年是寿力(亚洲)改变的一年,重新起航的一年。来寿力短暂的几个月,谢卫东已对公司做了很多调整和改变。包括贴近市场、关注行业与大客户、渠道发展和管理、新产品研发;在企业内部,成立质量管理委员会,提出流程优化方案,进行销售改革……
 
寿力(亚洲):站在新起点,踏上新征程,再创新辉煌 ——专访美国寿力(亚洲)公司总裁  谢卫东
  尽管变革才刚刚开始,但是成绩斐然。2017年一季度,与去年同期相比订单翻番,销售额翻番。更主要的是,寿力(亚洲)已经走出了艰难时期,踏上了再创辉煌之路。
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