提升百年压缩机服务 演绎十二载曼恩精彩

  ——专访曼恩机械有限公司上海分公司透平售后负责人  周凌
 
  十二年,对于一家拥有两百余年历史的企业来说,不过弹指一挥间;可对于刚刚跨进四十岁门槛的曼恩机械有限公司上海分公司透平售后负责人周凌来说,则显得相当漫长,长到几乎占据了他整个职业生涯的二分之一。从2004年曼公司在上海筹备成立曼集团亚太地区的第一家生产基地开始,周凌便已投身曼的中国事业征程之中。
 
  从试水中国,到得到市场认可;从最初的三五个人,到如今的人才济济,曼压缩机在中国市场发展的前前后后,周凌都亲身参与,并且在其中扮演了不可或缺的重要角色。
 
提升百年压缩机服务  演绎十二载曼恩精彩
 
  拓荒中国  以真诚铸就服务品质
 
  2004年,经过短暂试水,当中国的经济形势和投资环境越来越趋于繁荣之时,曼集团高层终于下定决心开拓中国市场。在此之前,虽然曼在北京设有专门的代表处,但主要是为了开展透平压缩机的销售业务,售后工作几乎为零。所以,当曼德国总部意识到中国市场的重要性后,毅然决定在上海成立贸易公司,将公司实体化,进而更专注于后期服务市场。此前在Elliott中国从事离心机销售业务的周凌,也是在这个时候正式进入曼公司并出任了新公司的服务经理一职。他需按照总部计划,针对一些客户展开售后服务工作。
 
  据周凌回忆,当初他进公司之时,管理层只有包括他在内的三个人,人员配置相当紧张。和他一起共事的是两名五十多岁的老前辈。周凌在新公司工作不到两年即转大区工作。2013年,周凌正式接任中国区售后服务负责人之职,全权负责曼透平公司在中国市场的服务工作。在这个过程中,曼的服务团队已经相当壮大。
 
  由于售后所包含的内容非常广泛,涉及到日常备件的采购、机器的运行故障等等一系列问题。客户从拿到机器之后,除去一些属于质保期的机器可能需要联系原厂家或者项目经理之外,便已开始全面与售后接触。
 
  而这售后服务工作,最让周凌感慨的是,在处理杂乱与琐碎的实际问题时,从理论上他可能明白大致的工作方向,但落实到具体细节上却相当困难。比如某个地方油温过高,具体是什么原因造成的?某个地方振动高,又是什么原因造成的?处理这些问题,得从头跟到尾,包括与德国总部不同部门频繁联系。他需先行与技术部、工程设计之类的部门进行沟通,然后再向客户及时反馈,最后协商将问题处理掉。而在备件的采购过程中,售后服务又充当了销售的角色。文件工作的杂乱、琐碎是周凌以往工作中完全未曾体验过的。
 
  “客户的设备投运一段时间后第一次需要做大型检修时,便涉及到派什么人过去?主要做什么工作?包括如何与客户的施工方协调。”周凌介绍道。所有的工作,几乎都可以用一个“杂”字来概括。也正是因为这些杂乱与琐碎,曼在上海的发展慢慢衍生出不同的业务方向。2009年,常州工厂内独立的售后服务车间成立,专门用于配合售后机器维修的相关工作。也是从那个时候开始,周凌的工作分拆成四个部分:纯销售、技术咨询、现场服务以及工厂维修。
 
  但回首过去12年的曼生涯,支撑周凌一直继续这份“又爱又恨”工作的,恰恰也正是在这杂乱的服务过程中与客户建立起来的深厚感情。在周凌看来,做服务其实就是做关系的过程。一般情况下,客户的感谢是一种客套,也是正常的商业往来。但是遇到重大、紧急状况时,雪中送炭建立起来的就会是一种非常深厚的关系。
 
  周凌拿最近的客户仪征化纤举例。去年年底该客户进行现场大修时,发现汽轮机转子需送到南汽去做高速动平衡。因为一些其它因素,德国总部提供的图纸与南汽的图纸匹配出现问题,造成设备在高速运行过程中转子从高速动平衡仪的卡套中掉出,导致叶片严重受损无法使用。这导致客户最初的回装计划被突然打乱,企业面临巨大损失。在此紧急情况下,周凌经过多方协调,帮忙联系到国内与该客户有同机型、且有备用转子的用户企业,由曼出面牵线协调租借,最后仪征化纤将借来的转子及时回装并恢复了生产。“我这次过去是谈一些后续的赔偿事项。尽管是一件坏事,但是我们帮助客户及时止损并解决了问题,客户随后还订购了超过千万元的备件。而且在后续的索赔谈判过程中也都非常友好。”周凌说,曼正是因为依靠真诚互信,从而建立了与客户之间的亲密关系。“跟客户之间的亲密关系,是一种非常强大的纽带”。
 
  常州建厂  加速中国本土化发展
 
  如同大多数外资企业一样,曼进入中国也是销售先行,售后紧随,继而为降低成本、提升用户响应速度,最终实现本土化生产。
 
  随着2000年以后中国经济以一种超高速度增长,尤其是在曼压缩机订单量与欧洲相比从原来的百分之几开始增长,一直到2013年达到最高峰的过程中,中国市场的蛋糕越来越大。而此时,整个曼公司的订单在全球实际已达到60%,占据绝大部分,可挖潜力较小。曼德国高层很早就考虑到这个趋势,在增速还未达到顶峰之前,决定在中国建立厂区,实现产品本土化。这对曼公司的国际布局意义非凡。
 
  本土化的最主要意义在于,能大幅度缩短产品交付周期,提高成交率。在此之前,曼的主要竞争对手是西门子。在产品、价位相差不多的情况下,交付期成了项目成败的核心问题,而本土化可以有效解决这个问题。从2005年锦化机集团与西门子合资成立西门子工业透平机械(葫芦岛)有限公司就可见,曼确实有本土化生产的必要了。此外,对于有些空分厂来说,曼的价位的确偏高。那么,辅助设备如油系统、冷却系统实现国产化,降低生产成本,提高产品成交率就显得十分迫切。
 
  对于曼这样的国际公司来说,本土化不代表低标准。在常州工厂2007年正式投产之前,周凌便已踏上寻找国内高品质供应商之路。周凌和两位德国专家基本上将国内的诸如冷却器、油站和过滤器等辅机类公司挨个走了一遍,之后整理了一份系统的报告交付采购人员。曼目前仍在合作的冷却器供应商双良和登峰,就是在这个时期通过走访确立下来的。
 
  2007年动工建设,2008年底投产。常州工厂初期主要以等温压缩机为主,机壳等静止件基本上实现了本土化,所用钢材依然采用德标,但是采购在中国完成,制造、焊接也都在常州进行,不过转子还是需要从瑞士工厂运来。第二生产阶段的产品是汽轮机装配。从去年开始,轴流压缩机也实现了本土化。多级的齿轮压缩机,四级到五级、或五级以上的高压、高速压缩机,其叶轮转速最高可以达到3万多转。
 
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  目前,曼在中国的压缩机业务覆盖了空分行业,尤其是大型空分领域;石油化工,比如炼油工艺中汽油加氢等关键装置;化工领域的精细化工领域,比如硝酸机组。值得特别一提的是,在硝酸领域,目前曼在全球范围内还没有竞争对手;与空分相关联的煤化工;后处理业务如焦炉煤气。曼用螺杆压缩机进行匹配,气量能达到几万方。在螺杆机方面,曼的产品目前做到了行业最大。
 
  持续创新  以领先技术顺应节能趋势
 
  曼真正能够屹立世界市场经久不倒,获得客户广泛信任,依靠的并不仅仅是服务,持续创新更是功不可没。曼打开中国市场,本身靠的就是自身过硬的技术和不断推陈出新的产品。
 
  以曼新开发的MAX1机型为例,这是一款运用轴流加离心模式,前面轴流后面离心的产品。这款新品与原来的机型相比,在体积比原来缩小不少的同时,能耗也随之降低。其单级效率足足提升百分之一。曼的产品运行起来动辄几兆瓦的功率,如果按一年8000小时估算,百分之一的能耗量也十分可观。周凌介绍说,在能效方面,西门子的产品在没有换代之前,与曼完全不具备竞争能力。最近曼又推出了二代RIKT(等温离心压缩机),新的RIKT160已经出来,功率同样几兆瓦。
 
  尽管陕鼓的技术与模式在国内已成为行业经典的发展样板,但它的腾飞和与曼的历次技术合作密不可分。“曼早在九十年代就与陕鼓进行了协作,实际就是我们将轴流压缩机技术卖给陕鼓。十年协作期到期,陕鼓把中国钢铁行业高炉部分的轴流风机基本上垄断了。然后,曼公司又把小的等温离心压缩机技术卖给陕鼓。于是,陕鼓又可以做三万空分以下的产品,然后慢慢发展到更大的流量,现在十万空分的压缩机也在研发中。
 
  周凌认为,曼在透平、轴流等多个领域的每一个拳头产品都具有自己领先的技术优势。轴流压缩机领域,虽然陕鼓在接受了曼的技术之后,曼的价格失去优势,小流量机组市场被吃掉了,但是在大流量机组领域,市场主要还属于曼公司。周凌以宝钢新投资的湛江项目为例介绍说,发改委要求一共上三套高炉用轴流风机系统,要求第一套必须使用曼的产品;第二套由曼提供转子,陕鼓提供机壳;第三套使用纯陕鼓产品。“这就说明,即使国家层面知道国产化必不可少,但也是要有个过程,需要使用全进口设备来保证高炉的稳定可靠运转。”
 
  曼的产品技术优势主要体现在能耗低、产品长周期以及稳定运行等方面。周凌透露说,曼的机器有运行三十年以上目前还在运转的。而有的国产机器因为一些辅助系统或者很小的原因,比如一个探头故障就能造成停机。这种情况在曼的产品里面非常少见,因为曼始终坚持从欧洲进口机器仪表。在国产化过程中,中国工厂只做静止件,如壳体和里面的内缸框架制作,因为这些不会真正影响机器的效率和运行的稳定性。而其它附件,小到一个探头都要使用进口配件,虽然这可能让国人听起来有些悲哀和不舒服。
 
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  2013年,神华根据国家战略在宁煤一共上了十一套空分,订单金额高达几亿欧元。最后开标结果是曼公司提供十套空分机组,仅留下一套给沈鼓做国产化试点。“目前,在大型节能设备方面,曼没有太多竞争对手。”周凌不无自豪地说。
 
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  但他也承认曼有一个明显的弱点——与西门子的产品线相比覆盖面不够广。其实,西门子的产品线原本也不长,是后来慢慢通过兼并、收购等手段拉长的。尽管现在的曼公司也是通过一系列收购、重组才走到今天,但是曼目前在整个工业领域只关注了一部分,没有把产业链完全覆盖。
 
  1758年成立于奥格斯堡-纽伦堡的曼现在属于大众的第十二个支品牌,曼开始跟透平没有一点关系。而是从最初的格哈哈(GHH)到博西格(BORSIG)、艾雪维斯(Escher Wyss)和苏尔寿透平(Sulzer Turbo),品牌不断吃进,最后才成为如今的曼。压缩机只是曼所有业务的一部分,约占曼的五分之一。它的另外一大业务是柴油机,全球凡是用两冲程柴油机的船,85%都采用的是曼的技术。事实上,大家经常见到的消防车,基本也都是曼的产品。
 
  尽管涉及领域颇广,但曼品牌在每一类客户中都具备很高的认可度。以钢铁行业为例,钢厂的主要动设备分为两部分:一是空分,二是高炉。周凌表示,国内较大的知名钢厂,如宝钢、首钢、武钢,高炉风机这种核心设备一定来自于曼。“这说明,企业在选择设备的过程中,实际上是排他的。因为,一般情况下,运行中的炉子不允许停运。即便与其他品牌的差价达到百分之十,但在运行中如果出现意外停车,其损失很有可能比购买曼产品需要多支出百分之十的费用或者更多。所以,曼品牌在客户当中的认可度是很高的。”
 
  战略调整  拓宽思维再出发
 
  除常州工厂之外,曼目前在瑞士苏黎世、德国的奥伯豪森以及柏林还设有三处压缩机研发与生产基地。随着世界经济形势格局的变化,针对这四大基地,曼现在需要考虑的是如何优化企业配置。比如,常州工厂原来只着眼于中国本土化和国内市场,但以后发展的方向就要更多的着力于往外看,进行外销。另外,曼还要加强服务上的投入,包括人员配置等等。因为以目前的市场竞争态势,新机销售利润已经非常薄,几乎没有。在这样的情况下,曼就需要把售后这块蛋糕继续做大。
 
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  周凌表示,目前在中国,曼已经投运与即将投运的设备有上千台。曼现在的战略重点就是向服务靠拢。与此同时,也要继续研发新的机型,增加既存量。周凌认为,在行情不好时,更要推好产品,帮忙开拓售后服务市场。
 
  即便是行业产能过剩,曼今年相比去年同期的订单量也要多很多,这主要得益于国家今年年初放行通过了一些关小上大的煤化工项目。所以,周凌提醒,在调整市场策略的同时,一定要注意观察国家政策动向。他表示,目前虽然有些市场萎缩了,如钢铁、煤化工,但有些地方政府又要求进行扩张,比如非物质能源现在就非常热,再比如天然气储运。“‘一带一路’政策出来之后,沿线还有很多机会,就看企业能否抓得住。”周凌说。
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